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當團隊有效管理分歧時，其他一切都將水到渠成。差異是衡量團隊對承諾執行情況的指標。分歧大的團隊承諾過多或交付不足，而分歧小的團隊則按計劃完成任務。因此，利益相關者對團隊充滿信心，團隊可以慶祝每次衝刺的成功，並且長期規劃也更加準確。本文探討了什麼是差異、如何計算差異，以及 scrum 主管、教練和團隊成員可以採取哪些措施來有效管理差異。
當團隊處理好差異時，其他一切都會水到渠成。
差異是衡量團隊是否在履行承諾的指標。差異大的團隊承諾過多或交付不足。差異小的團隊正在按計劃完成任務。在這種情況下，利益相關者可以對團隊充滿信心，團隊可以在每次衝刺結束時慶祝，長期規劃也可能會準確無誤。
在本文中，我們將研究方差是什麼、如何計算方差，以及最重要的是，Scrum Master、教練和團隊成員可以做些什麼來正確計算方差。
什麼是方差？
差異是已承諾的故事點與已完成的故事點之間的差異。經驗法則是將差異控制在不超過 20% 的範圍內。
承諾點數在衝刺開始時計算。衝刺中所有工作項的點數相加。完成點數在衝刺結束時計算。所有與已完成項相關的點數相加。
然後可以將這兩個計數顯示在速度圖上（見下文）：
通常，Scrum Master 會進行一目瞭然的方差分析。如果兩個條形圖很接近，則一切正常。如果“已承諾”是“已完成”的兩倍，則需要採取一些行動。因此，在上面的例子中，我們可以看到，前三個衝刺中的方差看起來太高，但接下來三個衝刺中的方差要好得多。有關如何計算方差，請參閱附錄。
爲什麼方差如此重要？
差異對於敏捷團隊來說非常重要。原因如下：
1. 團隊健康晴雨表
如果一個團隊的差異性較低（即，它正在做它承諾要做的事情），這表明許多其他事情進展順利。例如：
積壓工作細化和估算：低方差表明團隊正在有效地管理積壓工作並進行準確的估算。
衝刺規劃：如果團隊的差異較小，那麼他們正在做他們承諾要做的事情。因此，在衝刺規劃期間，他們必須在即將到來的衝刺中投入可管理的工作量。他們必須管理自己的能力。
就緒定義 (DoR)：低方差表明團隊對 DoR 有一個明確的定義，並將其應用於衝刺中的所有項目（有關 DoR 的更多信息請參見下文）。
相反，方差較大則表明上述內容存在一些問題。
2. 對其他指標的影響
燃盡圖
如果衝刺的方差較小，則意味着團隊已按計劃完成任務。當然，這不會決定燃盡線的形狀，但確實意味着該線最終應該接近零。
週期時間
我在這裏考慮的是完成一項工作的平均時間；即從將其放入衝刺到進入完成狀態的時間。如果差異較小，則意味着衝刺中的所有或大多數工作項目在衝刺結束時都會完成。因此，週期時間將與衝刺持續時間大致相同。這通常是週期時間的目標。
3. 長期規劃
在整個行業中，越來越多的組織正在努力將Scrum團隊的工作與長期計劃相結合。
可以通過多種方式實現：
產品目標：爲了將目標與長期計劃保持一致，可以將其設置爲有時間限制且具體的。
PI 規劃： 實施某種形式的規模化敏捷的組織經常使用 PI（產品增量）規劃的理念。在此過程中，團隊和利益相關者（致力於同一產品）定期（通常每季度）開會，以達成共同願景、規劃可交付成果、識別風險和依賴關係等。
路線圖：一些組織正在讓 Scrum 團隊與路線圖保持一致。雖然這可能讓人感覺有點不敏捷，但我認爲，只要這些路線圖基於來自小隊的經驗數據，它就很可能對組織有益。
無論採用何種形式的長期規劃，差異較小的團隊將能夠準確地規劃未來。
改善差異的四種方法
1. 就緒狀態（DoR）的定義
當團隊的差異很大時，他們通常會將尚未準備好的項目帶入衝刺。
在 Jeff Sutherland 的這段簡短視頻中，他向我們介紹了 DoR 的一些關鍵方面。其中包括：
立即可付諸行動：團隊應該能夠在衝刺的第一天開始處理此項目。如果他們正在等待利益相關者的反饋或其他團隊的交付成果，則該項目尚未準備就緒，不屬於衝刺。
一次衝刺即可完成：如果任務太大，無法在一次衝刺中完成，則任務尚未準備好，應將其分解爲更小的項目。
理解：應該已經與 PO 和利益相關者進行了討論。團隊應該確切地知道需要做什麼才能交付該項目。否則，它還沒有準備好。
當團隊接手尚未準備好的項目時，他們可能會被阻止、延遲和擱置。差異將受到影響。最佳做法是在衝刺規劃期間嚴格檢查所有工作項目是否符合 DoR。
2. 抵制利益相關者的壓力
隨着最後期限的臨近和壓力的增加，敏捷團隊有時會被迫在衝刺中承擔過多的工作。他們經常會用豪言壯語來爲自己的行爲辯解：“我們將全力以赴”、“我們將付出更多努力”等等。
遺憾的是，這種情況並不常見。團隊無法完成不切實際的工作量，不得不向利益相關者承認他們無法得到承諾的東西——這對所有相關人員來說都是一個令人不安的情況。
過度承諾存在許多隱患：
穩定
在敏捷中，我們追求的是穩定。敏捷宣言的其中一條原則指出：
“敏捷流程促進可持續發展。贊助商、開發人員和用戶應該能夠無限期地保持恆定的步伐。”
延長工作時間的虛假承諾
大量研究表明，增加工作時間實際上會降低生產率。鼓勵人們長時間工作實際上會減少他們完成的工作量。
惡性循環
通常，長時間工作會形成惡性循環：工作與生活的平衡受到影響，身心健康受到影響，人們工作積極性降低，工作沮喪，生產力下降，質量下降，人們開始尋找其他工作。高員工流動率總是會對生產力產生重大負面影響。
一個解決方案在於敏捷的基本原理。Scrum 的支柱之一是透明度。團隊必須讓他們的工作公開。他們必須對他們能做什麼和不能做什麼持開放和誠實的態度。
Scrum 的價值觀之一是勇氣。對經理說“很抱歉，我們沒有能力在這個衝刺中完成這些項目”需要一些勇氣。但這比承諾做某事卻無法完成要好得多。
3.避免過於樂觀的估計
在估計和決定一個衝刺中能完成多少任務時，團隊成員往往會過於樂觀。有幾個根本原因：
幸福日情景：他們只考慮幸福日情景。他們認爲一切都會按計劃進行，工作中不會遇到任何問題。
工作項目的整體性：他們沒有考慮工作項目的整體性。大多數工作項目包括執行 – 審查/測試 – 重新工作 – 重新審查/驗收。人們傾向於只考慮執行部分。
歷史數據：他們沒有考慮歷史數據，也沒有考慮在之前的衝刺中完成類似的項目需要多長時間。
Scrum Master 可以在這裏發揮作用。他們可以指導團隊進行估算，幫助他們採取整體方法並考慮項目的整體規模，而不僅僅是執行部分。他們可以引入歷史數據來檢查過去完成類似項目需要多長時間。
4. 進行容量規劃
假設所有團隊成員都會在衝刺期間的所有日子裏工作是危險的。在分佈式團隊中，各個地方可能會有公共假期，團隊成員可能會休個人假。跟蹤這些數據很重要，因爲它會影響團隊在即將到來的衝刺中的能力。
這是我剛成爲 Scrum Master 時犯的一個錯誤。我們會根據之前衝刺的速度，一絲不苟地制定衝刺計劃，確定承諾的故事點。然後在衝刺進行到一半時，我會意識到幾個團隊成員去度假了，忘了告訴我，或者其他國家有我不知道的公共假期。
我很快就實現了團隊日曆（我使用了 Confluence 中的日曆，但還有很多工具可以完成這項工作）。我定期提醒團隊成員登記個人假期和他們所在國家或地區的公共假期。在衝刺規劃期間，首要活動之一是查看日曆並確定即將到來的衝刺的容量。
結論
我們已經看到，差異低的團隊很可能是一支能夠按計劃完成任務的高效團隊。我們還研究了團隊可以用來減少差異的幾種技術。隨着差異的減少，利益相關者對團隊的信心增強；他們知道他們很可能會實現計劃。最重要的是，在每個衝刺結束時，團隊可以慶祝他們實現了他們設定的目標。
附錄：方差計算
方差可以使用以下公式計算：
方差 = (承諾金額 – 完成金額) x 100/承諾金額
在上面的 Sprint 1 示例中：
已承諾 = 56
完成 = 20
方差 = (56 - 20) x 100/56 = 64%
如上所述，一個好的經驗法則是將方差保持在 20% 以下。
以上就是方差：敏捷指標的核心的詳細內容，更多請關注本站其它相關文章！
